Текст: Аскар Камышев
Фото: предоставлено автором
О том, как мотивировать персонал, сказано и написано немало. Сегодня нам бы хотелось представить взгляд практика на эту проблему. Как можно превратить мотивацию в работающий инструмент даже в небольшой рознице? Своим опытом делится владелец сети зоомагазинов из Пензы Аскар Камышев.
Путь к идеальному Сотруднику
Лично для меня приоритетом при найме сотрудника является его умение и желание работать в команде, ответственность, увлечённость, стремление к развитию и общие с компанией ценности. Научить можно многому, но ценности взрослого человека изменить проблематично.
Критерии отбора, которые есть сейчас, сформировались опытным путём. Приходили молодые и неопытные, приходили опытные и необучаемые, приходили студенты-заочники, которые исчезают во время сессии, приходили образованные и не очень… В итоге у меня сформировался свой портрет идеального менеджера по продажам. Почему менеджера? Мы так называем наших продавцов, и я считаю это справедливым, потому что их функционал шире рамок, в которых обычно работает продавец.
Портрет менеджера по продажам
Нашему идеальному сотруднику от 25 до 45 лет, дома у него есть питомцы. Наш человек говорит: «У меня живут хомяк и кошка, а вообще в жизни у меня были все: рыбки, попугаи, крысы и собака». Это сотрудник, который любит, увлекается, развивается: читает книги, узнаёт новое, имеет хобби. Внешне приятен. Отлично, если у него уже есть достижения, значит, он и дальше будет стремиться к победам. Увлечённые сотрудники — золото нашей компании. Я стараюсь брать похожих на себя людей, и это плюс: у нас нет конфликтов или непонимания. Часто новые сотрудники в конце своего первого дня говорят о том, что им понравился коллектив: «Как у вас здесь комфортно и классно!» И это очень важно — создать комфортную среду для работы разных людей.
Кому мы говорим «нет»? Кандидату, который сообщает, что все предыдущие компании были нечестными, а он ищет справедливую фирму. 95%, что и мы для него окажемся нечестными. Проблема не в работодателе, это очевидно.
Первое время, когда не хватало опыта, а нужно было срочно закрывать вакансии, я на многое закрывал глаза. И напрасно! Человек, в котором были сомнения, как правило, всё равно уволится. Через неделю или месяц. Поэтому лучше не идти на компромисс при выборе сотрудника.
По моим подсчётам, продавец зоомагазина становится полезен клиенту через 3–6 месяцев после начала своей работы. Он начинает разбираться в ассортименте, грамотно консультирует, посетил пару семинаров или тренингов. До этого момента от него больше вреда, чем пользы, он может покупателю дать неверный совет. А покупатель же не скажет, что продавец плохой, он скажет: «О, это плохой магазин, я сюда больше не пойду».
Подготовка специалистов
Самое сложное — не рассказать «как надо», а внедрить в практику и добиться того, чтобы люди делали «как надо». Поэтому мы создали «Книгу знаний» — программу обучения для новых сотрудников. Бросили клич, опытные менеджеры написали главы, каждый по своей теме, добавили картинок. Авторов, конечно, премировали.
Теперь каждый новый сотрудник, приходя на стажировку, сначала изучает «Книгу знаний». Первый день — корма для кошек и собак, второй — грызуны, третий — аксессуары и т. д. Прочитал — изучил товар в зале, задал вопросы старшему менеджеру, которого мы закрепляем за каждым новичком как наставника. Таким образом погружение нового продавца в продажи происходит быстрее, чем если бы он просто стоял за прилавком.
А вечером ему звонит наш управляющий и тестирует. Всего 30 вопросов, ответил сотрудник на большую часть — получил премию от 500 до 1000 рублей, дополнительный стимул качественно и быстро учиться. Ответил на 5 из 30 — значит, мы понимаем, что либо он неэффективно провёл рабочее время, либо плохо обучаем. Таким образом мы на старте можем отсеять некоторых сотрудников, которые нам не подходят.
Кроме того, в обучении сотрудников помогают поставщики. У нас уже 9 магазинов, партнёрам мы интересны, они специально для нас готовят семинары раз в квартал.
Например, недавно поставщик провёл для наших менеджеров тренинг, посвящённый технике продаж. Сотрудники рассказывали о рабочих моментах, и я видел, что часто собственный опыт мешает им посмотреть на ситуацию шире, поверить учителям. Поэтому одного занятия мало, необходима серия тренингов. Обучение должно быть непрерывным и постоянным.
Методы мотивации
Первое время мы платили продавцам, как и многие, за смену, плюс процент от продаж. Потом сократили оклад, стали платить за ключевые показатели (средний чек, количество позиций в чеке, общий план продаж). Это значительно улучшило ситуацию, мы перестали слышать знакомое: «Народу было мало…».
Сейчас снова увеличили оклад и добавили разные премии. Моя цель — отмечать сильных сотрудников и поощрять их. Мы платим за выполнение плана продаж, продажу акционных товаров, за самый крупный чек, доплачиваем за стаж работы и дополнительные обязанности. Эти меры сократили текучку кадров.
Ещё один момент, который нам ничего не стоил, но оказался эффективным — мы переименовали продавцов-консультантов в менеджеров по продажам. Кроме того, в каждом магазине есть старший менеджер по продажам, у него больше ответственности и выше оплата. Эта должность сменяемая, и если у сотрудника что-то не получается, мы можем попросить освободить её для другого. Я верю, это мотивирует. Человек понимает: если стараться, его заметят, откроется новый магазин — и он станет старшим.
Однажды решили провести среди продавцов конкурс-«догонялку», и с тех пор эта форма мотивации у нас прижилась. Допустим, продал хомячка и к нему ещё 7 позиций — готова комплексная продажа! За каждый такой чек мы доплачиваем 300 рублей. Знакомый мне рассказывал: «Купил хомяка, зашёл к тебе в магазин, у тебя такие молодцы сотрудники, всё сразу подсказали, объяснили. Я купил всё необходимое, у меня не осталось никакого чувства вины перед хомяком!»
Регулярно идёт акция «Самый крупный чек в сети». Раз в месяц проводим собрание, где хвалим рекордсмена и вручаем заслуженную награду. Если раньше отмечали одного лидера, то теперь пересмотрели систему. Магазины разные, в каких-то больше товара и покупателей. Чтобы сгладить неравные условия, сделали три премии: 1000, 2000 и 3000 рублей.
Планы в отношении команды
В будущем хотим улучшить «Книгу знаний» и на её основе создать ряд видеороликов, чтобы обучение было эффективным и современным. Планируем активнее использовать образовательные возможности поставщиков, у них огромные ресурсы. Например, у компании «Валта» есть интересная платформа с обучением и тестированием. Зачем самому придумывать, тратить время и деньги, если всё уже существует?
В будущем я намерен выстроить систему мотивации так, чтобы сильные сотрудники развивались, оставались и зарабатывали.
Сейчас пытаемся выйти на новый уровень — формируем HR-отдел, который должен профессионально заняться персоналом. Хочу создать такой бренд работодателя, чтобы к нам на работу приходили лучшие. Признаюсь, сейчас есть ощущение дефицита специалистов в компании. А мы планируем расти и развиваться с людьми, которым это тоже интересно, которые разделяют наши ценности.